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《研发项目管理》

主 讲:刘铭                
时间: 1                          
课程对象:希望建立项目型研发组织的企业高层管理者(研发副总、技术总监、研发总监等)
产品经理、项目经理及其后备培养对象研发骨干人员项目管理部(PMO)成员QA或流程优化人员跨部门负责人(市场、采购、制造)及骨干成员

【解决的关键问题】
在产品开发过程中,企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题,希望通过本课程的学习,为项目管理人员提供具体的解决思路和应对措施。
   正常情况需要6个月完成的项目,如果一定要在3个月内完成,该怎么办?(不少于10种方式)
   项目计划也做了,但计划不如变化快。怎样才能够让项目计划更加准确?
   需求总是变来变去,我们也改来改去,进度一推再推,什么时候才能结束啊?
   每次了解项目的进展,得到的答复都是“差不多了,快了”,但总是有做不完的事。到底是怎么回事?项目状况到底如何,谁也不清楚?
   缺乏市场意识,导致研发/技术人员关注技术甚过关心客户与市场的想法,以为成功的产品开发就是技术好的产品;
   项目经理、项目管理员如何才能够有效协同来自于不同专业领域的项目组成员?
   项目经理、项目管理员很多都是从技术岗位转为管理岗位的。到底项目经理应具备怎样的意识和管理职责?
   公司ISO9000、TS16949等都定义了产品开发的流程,但是实际操作起来效果不尽如人意。似乎照着做了,但觉得项目还是不可控,进度总是延误,该怎么办?
   项目管理员和项目经理到底该怎么协同?感觉项目管理员就是一个跟催进度、沟通协调的事物性角色,很没有成就感?
   一说到项目管理,谁都知道要用WBS。但问题就在于现实工作觉得WBS很难用,所以没人用。到底研发项目的WBS应该如何建立?
   风险管理的概念我都清楚,但研发常见的风险有哪些?应对措施有哪些?在项目过程中应如何操作风险管理?
   每次进度延误了,项目组都说是“客户需求又变了”,这到底是托词还是真相?如何才能够减少需求问题带来的项目进度延误?
   项目经理、项目管理员该如何管理那些技术“牛人”?管理那些非研发部门的项目参与者?
 
【课程收益】
获得理念提升:
   项目管理平衡理念:项目干系人期望之间、QCTS、人过程技术之间九大要素的平衡
   系统化的项目管理意识:目标导向、计划现行、过程监控、团队运作、质量意识、风险意识
   澄清概念,给力实践
掌握一套产品开发项目从目标制定、启动、计划、控制到项目收尾的完整流程和工具
   计划制定的五步曲
   控制的十大手段
   有效技术评审诀窍
   研发项目常见风险及应对措施
   提高项目计划合理性的方法
支撑组织
   产品开发团队构成、职责分工、运作方式
   研发项目经理角色与职责、基本素质模型
   产品开发中,项目团队与高层、技术专家、职能部门经理之间关系
课程重点内容
   理解研发项目管理的平衡思想
   基于研发项目启动、计划、控制与收尾
   研发项目评审
   研发项目估计
   研发项目风险管理
课程成果
   培训教材印刷版
   项目管理模版:项目计划、控制表格、需求评审要素、概要设计评审要素、转试产评审要素、转量产平衡要素、业务计划书、需求规格说明书等
   课间使用的案例分析成果
 
【课程大纲】
课堂教学场景:
研发总监:张总
项目经理:小王
项目:A产品开发,即A项目
1.1 开启“破冰”之旅,深度理解管理,实现角色转换(1H)
  建立培训学习小组,开启融冰之旅
  识别学员演练项目,以便后续学以致用
  了解学员对研发项目管理的基本认识,提高针对性
  对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整
   讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础
   理解研发、项目、管理三个词汇,了解学员对管理、项目、研发的基本认识,自然导出本课程主要讲解内容
   往往“技术优则仕”的项目经理该如何实现角色转换?
   识别研发项目管理过程中的管理难题
   为什么研发项目总是延迟
   为什么需求总是在变化
   为什么计划不如变化快
   为什么研发过程中总是解决不完的突发事件
   学员演练:——组建项目团队,识别后续演练用项目
   目的:建立课程中的学习项目组,让学员学会如何建立项目组
   各项目组识别实际的研发项目,以便后续课程中结合讲师的讲解,现场学以致用
   为上述项目界定项目范围/需求,讲师评述项目目标和需求的界定
   了解学员关于本课程的关注点
  通过提问讲述项目管理基本概念,达成共识,消除误区
  体会项目管理的平衡管理理念
   什么是项目,研发项目基本特征
   场景1当张总将小王叫到办公室,交给其A项目,两人如何开始关于A项目的第一场对话?
   什么叫项目管理
   项目管理的精髓——平衡,如何平衡?
   三个三角形,9个纬度
   项目干系人:客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。
   质量、时间、成本、范围之间的平衡。
   人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。
   场景2经专家初步估计A项目需6个月完成,张总迫于客户压力,要求小王在3个月内完成此项目,小王该怎么办?
   讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成(缩短开发时间)的手段,至少10种以上。
   针对每种手段,讲师讲解其优点、缺点、适用场合等,提高学员应对该类问题的能力。
   案例分析:Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目,保证5.17产品能够交付?
   场景3张总和小王就A项目目标进行讨论,达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。
  理解产品开发流程与项目管理之关系
  通过案例深刻体会结构化的产品开发流程的价值
  了解产品开发流程主要阶段,为项目计划与控制奠定基础
   为什么把产品开发流程结构化
   产品开发如何结构化、如何分层次(阶段、步骤、活动、任务)
   产品开发的阶段划分、举例
   产品开发流程的文件体系
   产品开发流程结构化的几个常见问题
   产品开发流程结构化容易陷入的两个极端
   场景4小王告诉张总,我们(研发部)的任务就是完成样机,后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工作,我们提供支持就行了。张总如何应对小王的说法?
   产品开发流程与项目管理的关系
   项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
   如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪
   学员演练:通过阅读材料,让学员身临其境,感受缺乏规范运作的研发企业的运作现状,反思自己(企业)的行为,并提出解决思路。
  掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程
  掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法
  关键工具与模板:项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标
   项目管理过程组(启动、计划、实施、控制、收尾)
   启动子过程:明确项目目标,正式地开始项目
   计划子过程:界定和分解项目目标,及产生行动方案(注意:不是技术解决方案)
   控制子过程:清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施
   收尾子过程:有序而正式的收尾,实现个人/项目能力向组织能力的转化
   项目过程与产品开发流程之间的关系
   启动过程
   什么是有效的项目目标,遵循SMART原则
   什么才是合理的目标——有挑战性的目标
   案例:以某公司为例,说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
   举例:项目任务书(系统产品:项目型、产品型)
   选择合适的产品开发流程——生命周期模型
   建立项目团队,明确项目成员职责
   项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录
   项目开工会
   场景5张总被邀请参加开工会。张总除了作动员讲话之外,还需要做什么?
   计划过程
   为什么要制定计划
   计划制定的原则
   项目计划 vs. 项目进度计划
   进度计划制定的过程
   第一步:活动定义(WBS)
   第二步:活动排序(PERT)
   第三步:活动工期估计(宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等)
   第四步:制定进度计划
   第五步:进度计划控制
   如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题,一个原则
   场景6小王邀请项目组里的几位有经验的工程师一起讨论计划,大家七嘴八舌说了很多,也尝试着用WBS来分解项目活动。
   学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表
   目的:掌握项目分解的方法,体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用
   任务时间的估计和计算
   对高度不确定性任务时间的估算
   PERT、关键路径和GANNT
   关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
   场景7初步项目计划制定完成后,小王发现项目进度远落后于进度目标,他该怎么?
   项目计划如何分层:客户、高层、项目经理、项目团队成员
   举例:MS Project进度计划
   举例:某金融安全产品的完整项目计划
   控制过程
   场景8张总要求小王每双周当面向他汇报一下A项目进展,小王会如何汇报?
   为什么要进行控制?——你知道你负责的项目的状态吗?
   计划的分层实施与分层控制
   控制过程——会议加报告,用数据说话,准确了解项目的状态
   如何表示项目状态——项目参数
   控制理论:控制图
   控制手段介绍
   里程碑管理
   案例分析:查德威克为何失败?如果您也要游这个海峡,您会怎么做?
   里程碑的特点
   如何设置里程碑
   如何应用里程碑进行压力与动力管理
   项目报告
   周/双周报
   月度报告
   阶段报告
   里程碑报告
   QA质量周报:客观反映项目过程质量与工作产品质量
   度量数据:定量项目控制
   变更控制:偏差申请、变更跟踪
   项目会议:开会就一定是为了解决问题吗?
   项目参数测评:举例说明进度偏差参数的测评方法,其它参数类推
   决策评审与例外管理
   挣值管理
   问题分析工具
   收尾过程
   项目正常关闭
   项目非正常关闭
   举例:经验教训总结
   学员演练:项目总结报告
  了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合
  掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践
  体会项目经理、高层、职能经理在项目管理中的角色与职责
   项目的组织形式
   职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
   项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
   矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
   企业研发组织的分层分级(决策层、管理层、执行层、资源支持层)
   如何组建产品开发团队
   IPD之PDT团队介绍
   项目经理的角色和职责
   项目核心组成员的角色和职责
   项目外围组成员的角色和职责
   职能部门经理在产品开发中的角色和职责
   引导者的角色和职责
   研发项目经理应具备的技能
   研发项目经理的素质特征和性格特征
   项目经理如何培养所需要的能力
   学员演练:伊莱克斯的案例,IBM的案例
   学员演练:如何解决企业面临的沟通不畅问题
  了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合
  掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践
   估计的意义:为什么要进行估计?
   有效估计的基础:如何才能进行有效的估计?
   估计对象:对什么进行估计?
   估计对象之间的关系
   估计的方法
   估计时点:何时进行估计?
   宽带德尔菲方法的估计过程
   三点估计法的估计过程
   选择不同估计方法的依据
   学员演练:根据各个项目组识别的项目,应用估计方法进行估计
   学员演练:两个命运截然不同的项目经理
  建立对研发风险的正确认识
  了解风险管理的实践过程
  通过大量案例,掌握风险应对方法
   风险管理的意义与过程
   风险类型
   风险性质
   风险优先级
   风险管理的步骤
   风险识别
   风险分析
   风险相应措施
   风险监控
   风险跟踪矩阵
   风险管理的实践与经验
   学员演练:中石化某加油计费项目风险分析
   学员演练:某公司新品开发需要第一次运用无线遥控技术,该如何规避这种风险
   学员演练:客户对产品认识不清,无法清晰界定产品需求,该怎么办?
  深刻理解项目经理的价值
  体会优秀项目经理的基本素质,为个人/组织成长作出贡献
   项目经理是什么
   项目经理不掌握资源,但项目成功又需要大量资源,该怎么办?
   项目经理的计划意识
   项目经理的团队意识
   项目经理的流程意识
   项目经理的资源意识
   项目经理的职业素养
   项目经理的市场意识
   项目经理的知识产权意识
   学员演练:技术好的小李适合当项目经理吗?
 
【讲师简介】
刘铭
产品创新与研发管理实战专家
清华大学研究生MBA、西北工业大学工学学士
国内最早一批(2001年)美国项目管理协会认证专家PMP
IBMISCISD)工作经验,与华为深度合作项目
17年产品开发、产品管理经验
7年研发管理咨询与培训经验
 
刘老师有10余年国际、国内知名高科技企业研发实践和研发管理经验,先后担任过系统工程师、项目经理、开发部经理、事业部总经理等职位,主持了某著名高科技企业电信业务软件平台的开发,具有非常丰富的产品开发管理和项目管理专业知识及实践经验。曾负责历时两年、投资过几千万的大型产品开发项目。
7年研发管理咨询、培训经验。精通产品管理体系、产品开发流程体系、研发组织、项目管理等领域。在实际咨询项目中,曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。
 
主讲课程框架
面向企业高层(体系类):
集成产品开发(IPD)体系、卓越的产品管理、CMMI框架/实践与操作
面向产品管理人员(产品管理类):
成功的产品经理、从市场需求到产品规划、产品需求分析与需求管理
面向研发管理人员(研发管理类):
产品开发流程设计与优化、研发项目管理、研发质量管理、研发绩效管理、研发风险管理
 
典型咨询客户
   山特电子(深圳)有限公司(隶属于世界500强企业),共四期
   中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司(世界第一),共两期
   西安爱邦电气有限公司(电力设备)
   上海格尔软件股份有限公司(金融安全软件)
   浙江新杰克缝纫机有限公司(机械装备)
   百富计算机技术(深圳)有限公司(金融终端、电子支付)
   深圳万讯自控有限公司(工业自动控制)
   重邮信科(集团)股份有限公司(通信、芯片)
   北京京城机电控股有限责任公司(机械装备)
   合肥阳光电源有限公司(太阳能设备)
   东莞贝特利新材料有限公司(精细化工)
   武汉华工正源光子技术有限公司(通信、芯片)
   深圳市英威腾电气股份有限公司(电力设备)
   江苏牧羊集团有限公司(机械装备)
   另作为项目核心成员参与了武汉、西安、合肥、东莞、中山等多个咨询项目
 
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